Quand Carrefour va-t-il, enfin, passer le creux de la vague ? Après une année désastreuse en 2008, ponctuée par deux alertes sur ses résultats, le numéro deux mondial de la grande distribution a fait part, jeudi 14 janvier, de son chiffre d'affaires pour 2009. Une fois encore ses performances, sans être calamiteuses, restent décevantes.
Sur l'année écoulée, les ventes de Carrefour - à taux de change constant - ont reculé de 0,2 % dans le monde à 96,2 milliards d'euros. Un chiffre qui traduit une année difficile où la consommation fut déprimée, en particulier en Europe, et notamment en France : "la" priorité du groupe. En France, les ventes ont chuté de 2,8 %, avec une baisse plus marquée encore dans les hypermarchés (- 4,4 %), point faible de Carrefour. Entre 2007 et 2009, la part de marché de ces magasins est passée de 13,5 % à 13 % selon TNS World Panel.
Autrement dit, un an tout juste après l'arrivée du nouveau directeur général Lars Olofsson, et malgré des efforts intenses pour redynamiser les ventes, "il n'y a pas eu d'explosion des ventes", observe un analyste.
Le groupe a mis sur pied en 2009 un plan de relance massif censé notamment "réenchanter l'hyper", et redresser les parts de marchés du groupe en France. Bilan : 600 millions d'euros de dépenses engagées en Europe pour un gain de 0,3 point de parts de marchés dans l'hexagone en onze mois.
Carrefour a beau faire : "Les problèmes sont toujours les mêmes : les ventes en France et dans les hypermarchés", conclut Justin Scarborough, analyste chez Royal Bank of Scotland. "Et ils ne vont sans doute pas disparaître en 2010", prédit-il.
Pour Cédric Lecasble chez Kepler Capital Market, "dans un environnement qui reste difficile, l'enveloppe de 1 milliard d'investissement prix sur trois ans prévue par le plan (réinvestissement des gains à l'achat) risque de s'avérer insuffisante." Certains experts se demandent aussi si la stratégie du groupe, se lancer dans une guerre des prix, ne sera pas dangereuse à terme pour sa solidité financière. "C'est une chose de faire des offres à bas prix, mais il faut que la structure des coûts corresponde", indique Gilles Goldenberg, spécialiste de la grande distribution chez Deloitte.
Changer de culture:
Pour la communauté financière, le pire a toutefois été évité. Certains redoutaient un nouveau "profit warning". Tous ont donc noté avec soulagement que le groupe confirmait qu'il serait en mesure d'atteindre son objectif de résultat opérationnel avant éléments non courants "de l'ordre de 2,775 milliards d'euros".
En outre, si les résultats ne sont pas encore détonants, M. Olofsson montre sa détermination à changer la structure et la culture de Carrefour. Ainsi, après avoir enclenché la mise en place d'une stratégie assez similaire à celle de ses concurrents anglo-saxons (Wal-Mart aux Etats-Unis et Tesco en Grande-Bretagne), notamment en se recentrant sur la marque Carrefour et en basculant progressivement, et avec succès, la marque des supermarchés Champion en Carrefour market, le dirigeant a annoncé l'arrivée d'un nouveau directeur exécutif en France, James McCann, jeune manager britannique ancien de chez Tesco. Il remplacera en février Gilles Petit, un proche de José-Luis Duran, l'ancien président du directoire de Carrefour.
"C'est un signe très positif de l'accélération des changements culturels en cours chez Carrefour", estime Pierre-Edouard Boudot analyste chez Natixis. Pour Bertrand Clémencin, associé chez Bearing point, le changement d'image de Carrefour est sur les rails, et "le groupe devrait en tirer les fruits en 2010".
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